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吕长城人生的大起大落 2

2012-03-03 20:48:10 作者:本站原创 来源:桃江网 打印本页 我要评论
  2009年春天,在APEC中小企业会议上,吕长城遇到了中国移动数字业务负责人邓天卓。邓天卓曾是美国新蛋的数据架构师,两人相见恨晚,详细交流了美国电子商务如何监控、管理和挖掘数据之后,吕长城迅速找到了应用于中国的诀窍,他将其归结为四个核心数据:第一是流量核心数据,这取决于用户主动搜索和关联入口的眼球争夺,第二是新用户的获取数据,第三是转化率如何提升,第四是老用户如何积累。

  “当时我就想,为什么中国所有的电商都不讲数据呢?他们都在说成交量。而美国电商重视的是浏览页面、浏览深度、入口出口。”吕长城意识到,电商最核心的是解决零售问题,零售的核心点就是提高效率,通过数据指标可以判断用户想什么、看什么、关注什么。

  “吕长城的天才就在于,我们在美国埋头苦干才得以反复验知的道理,他自己在中国凭借市场经验,就这么悟出来了。”邓天卓的创业合伙人、前美国新蛋高管任鑫,对这种悟性不可思议。

  吕长城倒不这么看,他认为这归结到底是一种寻找“进步”的方法,他说曾费尽力气挤进一个重工机械行业峰会,就为了去了解传统行业老板们平常都聊什么,如何获取信息,做生意如何成功。

  他也曾仔细抄下欧莱雅的发展年历表,分析欧莱雅历届4任总裁的不同角色和成就,考据每届总裁的发展脉络,反思芳草集的用人方式。他还曾经弄到一切有关任正非的书籍和资料,想要弄明白这位企业家是如何创业成功的,“任正非最牛的地方在于,他懂得中国式的商业运作规则,同时又有一个执行力非常强悍的团队。”

  吕长城最乐此不疲的一件事情是研究一家公司的发展过程,在他看来,所有的事情归结到根本都是节奏问题,每一步的抉择最终会决定了这家公司的DNA。

  他将芳草集的发展归结为一种使命的召唤,“做芳草集让我觉得,我可以让更多人因为这件事情而更幸福。”吕长城第一次有一种要去长久经营的决心,并为这一决心赋予一种荣誉和使命。

  为此,他说自己放弃了宝洁的收购机会。据吕长城描述,2010年,宝洁大中华区总裁施文圣带着团队到芳草集拜访,整整聊了4个多小时。5月份,宝洁向吕长城提出收购意向,以2亿多人民币收购芳草集所有股权。截至发稿,宝洁方面并未就《福布斯》中文版对此事实的确认予以回应。

  当时芳草集2009年全年的营业额也才近1亿人民币,但施文圣似乎认定,中国的未来在电子商务。而且吕长城还得到未来主管宝洁中国电商部门的允诺,这被期许为未来宝洁最有盈利空间的部门。

  深思熟虑后的吕长城,看得异常清晰,2009年的电商,还都是草根的天下,市场有什么需求先满足了再说,宝洁的大公司文化是先证明可行,然后再行动。创业初期的芳草集还是允许销售员直接谈回扣,剩下的可以算到销售员的提成中,而这在宝洁是横跨多个部门的决策。

  “我就问自己,今天卖了之后,会不会甘心?”吕长城说,“那年我24岁,也算经历过大风浪:创立的公司也倒闭过,曾因欠债被人追杀过,曾因几千万货压着卖不出去担心第二天就得扫地走人,也曾因股权斗争跟老板吵得天翻地覆,而我刚准备鼓足所有的劲儿,去好好做这个品牌,突然转手就要卖掉它,我内心很难接受这个事情。”

  吕长城最终并没有接受宝洁伸来的橄榄枝,因为在中国创业没有“匪气”不行,“我喜欢信手拈来地做事,他们喜欢划圈。我们反应速度和决策都很快,我们能拼的也就是这些。”

  根据吕长城的描述,同年10月,江南春约见吕长城,投资芳草集近6,000万元,占芳草集股权的20%。据吕长城说江南春最打动他的话是:我可以给你资源,帮你把品牌做大。

  协议谈定后,江南春反问吕长城,你准备怎么把这个品牌做大?吕长城给出了三个答案:第一,采用试用战略扩大品牌影响力;第二,零售大于分销,坚持CBB模式,在如今大品牌全力建设淘宝Tmall的时候,吕长城坚持支持淘宝集市的金冠卖家,以品牌店做形象,分销店做业绩;第三,保持低成本高增长方向,降低运营成本,提高研发水准。

  2011年,芳草集将公司总部搬到了上海,并成立了上海研发中心。同年,芳草集并购了淘宝化妆品品牌萃舍和贞水。萃舍的创始人之一吴志刚,曾经是舒蕾品牌创办人之一,前小护士总经理王颖也加入芳草集,他还曾经是索芙特CEO。

  除了并购外,芳草集又推出了一个新品牌:薇薇花园,着重于精油和香薰,由吕长城的妻子陈玮负责研发。去年,芳草集为品牌营销投入了超过2,000万用于淘宝平台的广告。

  吕长城提出,芳草集的长远目标是建立本土化妆品品牌,成为中国市场化妆品品牌的“六分之一”,目前欧莱雅、娇兰、宝洁、雅芳、安利、上海家化是中国市场的前6名,而上海家化2011年前三季度财报显示,集团年销售过24亿人民币,芳草集2011年度全年的销售额才近3亿人民币。

  资本效应带来高速扩张的同时,吕长城也遭遇了极端的挑战,整个淘宝平台的生态环境发生了变化,淘宝上B2C的销售额在逐年增加,C2C领域的销售额却在逐年递减。据艾瑞研究院的报告,2010年C2C增长率为-4。6%,2011年为-6。9%,B2C的增长主要源自传统零售服务业的加入。

  越来越多的传统企业意识到网络销售的优势:线上表现更丰富、立体、全面,可以降低消费者“货比三家”的成本。传统企业现有的零售店铺可以在黄金商业区,为消费者提供更直观的体验。

  这对芳草集的淘宝BBC策略产生了冲击。在芳草集,淘宝旗舰店的功能是品牌展示,业绩主要来自零售店(C店),如果芳草集顺势将重点放在B店的经营上,势必会带来原有合作资源的流失,并加大自身的物流压力。

  另一个隐存的危机在于对淘宝平台的高依赖度。芳草集70%以上的销售额来自淘宝平台,随着中国电子商务规模的逐年上升,以及中国消费者网购用户渗透率的上涨(艾瑞研究显示目前为42。9%,而在美国,这个数字是75。7%),淘宝在整体电子商务中的份额比例会持续下滑,这也意味着吕长城势必要开拓新的销售平台。

  吕长城介绍,芳草集也已经在京东商城、乐蜂、亚马逊、拉手等平台上销售货品,但这些相对封闭的电商平台不会提供销售报告,也无法如支付宝般做到迅速回款,团购平台则具有更大的不确定性,随着一些团购网站相继关闭,众多网络商家陷入了追讨货款的纠纷中。

  外患之外还有内忧。2012年初,由于上海过高的商务成本、研发效率过低和组织管理混乱,吕长城不得不关闭了公司刚刚成立的上海研发中心,并将上海总部的部分业务转到了长三角城市,同时筹备开设实体店铺。

  吕长城曾以为可以一举攻下这个山头,“但现在来看,早了一两年。”上海是大化妆品公司的总部集中地,也是芳草集最大竞争对手相宜本草的总部所在地。“我原本以为在这里可以招到更多的人才,但实际上我发现我们内部早就有类似的人才储备,今后我将会把重点放在内部人才培养上。”

  吕长城指指墙上的世界地图,那里标识着全球各地的化妆品大鳄,“欧莱雅5位历届总裁,全部是内部培养。我现在要做的就是做好产品、降低运营成本,这才是根本。”

  “言悖而出者亦悖而入,货悖而入者亦悖而出。”(语出《大学》,大意就是不谨慎地说出去的话,会轻易地回来;不是谨慎地、经过努力得到的东西,也会轻易地失去。)吕长城如此对《福布斯》中文版规诫自己。

  芳草集发展的三个阶段2009年5月至2010年10月芳草集在淘宝起飞,一年半时间内销售额超亿元,成为继相宜本草之后第二大本土化妆品牌。芳草集的优势在于,有着完善的研发和制造体系。吕长城善于研究电子商务的营销手法并找到适合中国本土市场的执行方法,这也成为芳草集迅速出类拔萃的主要原因。

  2010年10月至2011年底获得江南春风险投资后,芳草集开始大刀阔斧的扩张。继收购贞水、翠舍两大护肤品牌后,吕长城的美颂公司又创立了薇薇花园这一彩妆品牌。公司总部搬到上海,并建立研发中心。

  2012年战略四个子品牌,多地管理挑战了吕长城的组织管理能力。吕长城决定收缩业务战线,关闭上海研发中心,内部培养潜在管理者,为下一次扩张做准备。在淘宝平台之外,吕长城开始摸索开实体店来增加销量和优化品牌体验。

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